Por Levi DeCarvalho, PhD – LA MISIÓN ES SIMPLE, pero compleja. En los últimos años, se ha dialogado sobre “las mejores prácticas”, las cuales los obreros deben de adoptar en sus ministerios transculturales. Sin embargo, pensadores y capacitadores de diferentes latitudes y áreas del conocimiento humano han alertado para la disociación, más común de lo que se supone, entre una declaración de misión y la realidad de la práctica1.
Hacer y ser son cosas distintas. Es posible firmar un documento de buenas intenciones y luego actuar de manera opuesta a lo pactado. Puedo hacer ciertas cosas porque se me exigen, pero mi corazón (actitud interior) puede estar lejos de lo que digo o hago — y la gente lo percibe. Tras conducir las tres fases del proyecto de investigación — iniciado en 2006, con el Congreso Misionero de Granada, España, y culminado en 2017 con el Congreso de Bogotá, Colombia —, algunos hallazgos nos han ayudado a entender en qué áreas necesitamos promover cambios intencionales para que seamos más efectivos. Las “buenas prácticas” no definen al obrero, sino sus actitudes. Es decir: la gente mira al corazón del obrero, no tanto a su acción en sí, sea cual sea su ministerio. Es posible, por ejemplo, plantar y pastorear una iglesia en el campo misionero sin nunca permitir que los locales se enseñoreen del ministerio o lo tomen como suyo; la iglesia allí plantada — para seguir en ese ejemplo — puede ser considerada por los nacionales como “del misionero” o “foránea”, no “nuestra”2.
El extranjero, en ese caso, puede actuar según las “mejores prácticas” que le exige su agencia misionera, pero su actitud comunica otro mensaje a los locales3. Cuando ejecutamos la Fase II de nuestro proyecto de investigación, enfocada en oír las perspectivas de líderes nacionales que trabajan con nuestros obreros, terminábamos las entrevistas con una pregunta: “¿Conoce a algún iberoamericano que usted recomendaría como un ‘buen obrero’?” Luego, íbamos a ese “buen obrero” para preguntarle cuál era el secreto de su ministerio. Sorprendidos de haber sido recomendados por los líderes nacionales, esos obreros, primero, admitían sus debilidades y luego, compartían sus consejos a líderes que envían y candidatos iberoamericanos que quieren salir al campo.
Análisis, implicación, aplicación
Después de colectar y analizar los datos de la investigación, necesitamos entender sus implicaciones — es decir, qué significa determinada información en el ámbito de nuestro quehacer misionero. Pero no nos detenemos ahí — necesitamos igualmente considerar cómo podemos aplicar nuestras observaciones a nuestro trabajo misional. Cada estructura de envío tiene sus propias necesidades. No hay una estrategia que sirva para todas, en todas circunstancias. Así que, los informes de las Fases I, II y III del proyecto de investigación afectan a cada estructura de envío, de acuerdo a su propia evaluación — en sus estrategias de movilización, reclutamiento, capacitación, envío, trabajo de campo y regreso del obrero. Nuestros programas de capacitación, por mejores que sean, no cubren todo lo que los misioneros necesitan en sus actividades. Lo que se enseña en un programa de entrenamiento no necesariamente se hace realidad, una vez que estemos en el ministerio transcultural. Hay cambios profundos y desafíos no anticipados, que no se perciben en la capacitación. Deberíamos establecer parámetros para verificar si nuestros obreros aplican los conocimientos recibidos cuando están en el campo. Nos preguntamos, entonces, ¿qué perfil de misionero iberoamericano se necesita hoy, para que llegue el Evangelio a los no alcanzados? En líneas generales, las siguientes características y habilidades deberían estar presentes en nuestro candidato/misionero:
- Uso del idioma local
- Manejo de conflictos
- Adaptación a la cultura
- Cooperación y sumisión al liderazgo nacional
- Compromiso a largo plazo
- Discípulo que produce discípulos
- Pastor de pastores, siervo de siervos
- Enfocado en las relaciones personales
- Interdependiente
- Resiliente
- Invisible
Las actitudes ideales de ese “nuevo obrero” iberoamericano, mencionadas enseguida, pueden ayudarnos en revisar nuestros programas y proyectos de misión. Constituyen parámetros básicos, que pueden ayudarnos en la movilización, reclutamiento, capacitación, envío, trabajo y supervisión de campo, hasta llegar al cuidado con el obrero que regresa a su país de origen.
1. Uso del idioma local
Un grave problema que enfrentamos en el campo tiene que ver con el aprendizaje de idiomas. Dos tercios de los líderes nacionales opinan que nuestros obreros no se comunican adecuadamente en el lenguaje de la gente local4.
Nuestros misioneros, en su mayoría, no disponen de tiempo ni de recursos financieros suficientes para dedicarse al buen aprendizaje del idioma local. Son pocos los que pueden separar dos o tres años, al comienzo de su trabajo, para aprender bien un idioma. La mayoría no puede dedicar más que seis meses a un año a aprender un idioma de campo de manera intensiva.
Para complicar aún más el problema, en muchos contextos, el obrero necesita aprender dos, tres o más idiomas. Hay lugares donde se habla el idioma local, un idioma regional y el(los) idioma(s) nacional(es). Hay otros lugares todavía más complejos, en términos lingüísticos.
Aprender bien un idioma no es solo cuestión de tiempo o de recursos financieros. No es suficiente, tampoco, haber pasado por un entrenamiento en aprendizaje de idiomas; es necesario dedicarse, convivir con los nacionales, ser disciplinado y creer que el idioma materno es la puerta de entrada al corazón de la gente. Como resultado de esa deficiencia, muchos obreros quedan cortos por su dificultad de comunicarse en el idioma local.
Desconocen la realidad del campo misionero los que piensan que es posible ministrar efectivamente sin conocer o sin hablar bien el idioma de la gente. Ni el uso de intérpretes ni el uso de un idioma nacional o regional serán tan efectivos como hablar directamente en la lengua del corazón de la gente local. Los misioneros que se apoyan en intérpretes o en un idioma nacional, sin comunicarse en el idioma local, raramente son fructíferos en su trabajo.
Dedicarse al aprendizaje del idioma local debía de ser una alta prioridad para todo misionero, cuando llega a su campo de trabajo. Son pocas las iglesias y agencias enviadoras que entienden que el obrero necesita dedicar de dos a tres años, como mínimo, al aprendizaje de un idioma antes de que empiece a predicar el Evangelio. Tanto iglesias como agencias suelen exigir que sus obreros produzcan frutos luego en su primer año de trabajo, sin preguntarles si manejan bien el idioma de la gente. En este caso, esa exigencia se les convierte en una “misión imposible”.
Aprender un idioma con excelencia no es para todos. La verdad es que siempre estamos aprendiendo el idioma de la gente local. Por otro lado, aún en los proyectos de traducción de la Biblia, aprender de manera excelente el idioma local no conlleva automáticamente a que la gente acepte al misionero o se interese por escuchar/adquirir/leer la Palabra de Dios en su idioma materno. Hay otros factores que, juntos, cierran o favorecen la apertura del corazón de la gente al mensaje del Evangelio de Jesucristo — sobretodo los que tienen que ver con la actitud del misionero en su relación con los locales.
La relación constante y sincera con los nacionales favorece el aprendizaje del idioma y el ejercicio del ministerio transcultural, sea cual fuere. Por ende, cuando perciben que el corazón del misionero está abierto para ellos, los locales suelen también abrir su corazón — primero, al misionero, y luego, al mensaje que él les quiere transmitir.
Aprender el idioma y relacionarse de manera positiva con la gente, adoptando al máximo posible su manera de vivir, constituyen una actitud de servicio y vulnerabilidad. Sin embargo, son dos rasgos característicos de cualquier misionero eficiente en su trabajo.
2. Manejo de conflictos
Un 80% de los líderes nacionales consultados afirman que nuestros obreros tienen problemas a la hora de manejar los conflictos en su relación con la gente local. Por otro lado, son pocas las estructuras de envío que ofrecen entrenamiento en el manejo de conflictos personales.
Las consecuencias de ese problema son variadas, dependiendo del contexto. Una consecuencia puede ser el rechazo del Evangelio, si los locales perciben que el mensaje y la vida práctica del obrero son incoherentes. Ese rechazo puede, en casos graves, generar un bloqueo — por parte de la misma gente y hasta de autoridades del gobierno — a las actividades desarrolladas por el obrero y su agencia en una región o un país5. Otra de ellas tiene que ver con la formación de líderes locales que ayuden al obrero en su ministerio y le den seguimiento en su ausencia o regreso a su país de origen6.
Nuestros obreros, en su mayoría, no han sido capacitados para lidiar con los conflictos que surgen en su relación con los nacionales7. La gran mayoría de nuestros programas de capacitación no contempla el manejo de conflictos como una prioridad para las relaciones entre el obrero y los nacionales (o sus colegas de campo).
3. Adaptación a la cultura
Para un 61% de los líderes nacionales encuestados, el estilo de vida de los obreros iberoamericanos que viven en sus países les parece inadecuado. Adoptar aspectos de la cultura local es una cosa; adoptar un estilo de vida, es otra.
La actitud es más importante que una señal exterior de adopción de costumbres culturales. Lo que cuenta es el interior más que el exterior. Tenemos que revisar nuestro concepto de la importancia del idioma para el trabajo misionero.
En vista de eso, se puede decir que hemos fallado en no animar a los misioneros y darles condiciones para que aprendan los idiomas locales como sobretodo el idioma del corazón — lo que llamamos lengua materna. Así que como todos los trazos que mencionamos aquí dependen, en muchos sentidos como de la comunicación oral. Tenemos que poner atención especial al hecho de que la gente mira al corazón, más que nada. Repetimos: la gente no puede acompañarnos las 24 horas del día para saber si adoptamos perfectamente su cultura. Sin embargo, la gente si puede percibir si nuestro corazón trata de acercarse a ellos como personas y como grupo. Es lo más importante siempre en la obra misionera. Es posible hablar perfectamente la lengua, y aún así, no amar a la gente.
De nuevo, las relaciones personales siempre están por encima de todo. El Evangelio de Cristo es, sobretodo, una cuestión de relaciones personales — con Dios y entre nosotros. El misionero que le da prioridad a las relaciones puede cubrir multitud de pecados lingüísticos por el amor que demuestra por la gente. No es una disculpa para no aprender el idioma, sino más bien, es un incentivo a que hagamos las dos cosas, en lo mejor de nuestras posibilidades.
Adoptar la cultura local es parte de nuestro llamado. El nuevo obrero se hace de local a los locales, de nacional a los nacionales, de internacional a los internacionales8, con lo tanto de proclamar el Evangelio de Cristo. Es un ciudadano del mundo, un cosmopolita, en la mejor expresión de la palabra. Nuestro ejemplo puede ser el de Bernabé, Él sabía moverse, tanto en el mundo judío común el mundo gentil de su tiempo. Estaba a gusto tanto en Chipre como en Jerusalén, tanto en Antioquía de Siria como en Antioquía de Pisidia, como en cualquier parte del mundo de su tiempo. El nuevo obrero iberoamericano aprende con Bernabé a invertir en otros, a adaptarse en cualquier situación, a arriesgarse en la obra del Señor por dónde vaya.
4. Cooperación y sumisión al liderazgo nacional
Repetidas veces, los líderes nacionales han compartido con nosotros que les gustaría participar en la planificación del trabajo en sus países desde el comienzo. El dato positivo es que dos tercios de los líderes enviadores encuestados involucran a los nacionales en la planificación de proyectos — sea los que lo hacen desde siempre (41% del total) o los que recién están empezando a hacerlo (19%). Esa planificación conjunta, de por sí, es altamente positiva.
El seguimiento, sobretodo por parte de los obreros en el campo, parece ser el punto débil en esa cooperación. Una cosa es invitar a los nacionales a la hora de planificar el trabajo; otra, es permitir que ellos sigan ayudando en administrar el proyecto, cualquier que sea. Los conflictos pueden surgir justamente aquí, especialmente cuando el obrero necesita pedir consejo a un líder nacional o cuando siente que el nacional está mejor preparado que él para administrar una parte o todo el trabajo.
La idea de permitir que un nacional llegue a ser el líder del proyecto puede ser novedad para algunos obreros. De ahí que, la mejor estrategia es discipular a aquellos que serán los líderes del trabajo. Si el obrero sigue presente, tanto mejor, porque puede servirles de apoyo y guía, honrándoles como líderes y extendiéndoles la diestra de comunión (Gál. 2.9).
Cuando se levantan líderes elegidos por Dios, el obrero puede someterse a ellos, sin temor a perder el status que ha adquirido en ese lugar9. Los nacionales sabrán conducir el proyecto, sea cual sea, precisamente porque (1) Dios los ha capacitado y elegido, y (2) ellos han sido discipulados al estilo de Jesús.
5. Compromiso a largo plazo
Los líderes nacionales encuestados prefieren recibir a obreros de largo plazo. La razón principal, según ellos, es que esos obreros suelen enfocarse más en personas que en proyectos.
La pregunta en la mente de muchos nacionales es, “¿Este obrero viene a ejecutar un proyecto de interés de su agencia o está de verdad interesado en nosotros?” Si el proyecto vale más que la gente, no hay razón para desarrollar una relación personal con el obrero10. Cuando se termine el proyecto, se termina la relación y las vidas no son impactadas por el Evangelio, como pudieran de haber sido.
6. Discípulo que produce discípulos
Un 95% de los obreros y un 93% de los enviadores encuestados reconocen que el candidato debe ser discipulado antes de ser enviado al campo. La cuestión está en practicarlo, una vez que el obrero llegue al campo.
Hacer discípulos conlleva dificultades adicionales en el campo transcultural. Si el obrero no habla el idioma local, solo se sentirá confortable con los que hablan un idioma que no es la lengua materna del pueblo. Con eso, estará limitado en su esfuerzo de hacer discípulos. Si, por otro lado, siempre usa un intérprete, su comunicación será deficiente. El obrero no podrá verificar si su mensaje ha sido comunicado como era su intención original. Eso nos remite a la necesidad de aprender bien el idioma local, no solamente el idioma oficial de un país o una región. El acercamiento al corazón de las personas — y por tanto el hacer discípulos — pasa por su idioma materno.
El discipulado es clave, porque fue la estrategia básica del ministerio de Jesús y es su mandamiento para la iglesia. Desde el principio, el Señor se preocupó en preparar a personas que dieran seguimiento a su misión; había (y todavía hay) un mundo por alcanzar, y él pronto volvería al Padre. Por ende, el plan de llevar el Evangelio al mundo dependía de discipular a personas que, a su vez, discipularían a otros. El ejemplo de Jesús y su mandamiento siguen vigentes para su iglesia, en todo el tiempo.
El obrero que no ha sido discipulado o que no ha hecho discípulos antes de salir al campo tendrá mayor dificultad en desarrollar esa estrategia cuando llegue a su contexto de trabajo. Evidentemente, hacer discípulos en otra cultura conlleva nuevos desafíos, inexistentes en la cultura del misionero. Sin embargo, empezar del cero, en el campo, será una novedad pesada para el obrero que no tuvo la experiencia de someterse a un mentor espiritual y/o que no haya discipulado a otros en su propia tierra.
7. Pastor de pastores, siervo de siervos
A los nacionales no les importa que el obrero sea “líder de líderes”, con lo tanto que sea, igualmente, siervo de siervos. Los libros que hablan de “líderes siervos” suelen enfatizar más el ser líder que el ser siervo, a pesar de decir lo contrario. Cuando decimos que somos siervos, no nos gusta olvidar que somos líderes. Vivir las dos cosas, a la vez, no es automático ni es tan sencillo, como nos escriben algunos autores.
Tanto pastorear a pastores como servir a siervos representa un gran desafío para la vida de un obrero. Pastorear no es solamente enseñar, comandar, dar órdenes, ser obedecido, estar por encima de la gente; involucra, igualmente, aconsejar, dedicar tiempo y esfuerzo, interceder, prepararse, tener paciencia, soportar adversidades. Lo mismo se puede decir de ser siervo. No pensemos que los pies de los discípulos estaban limpios o perfumados, cuando Jesús se ciñó y los lavó, antes de la última cena (Juan 13.4-5). En otras palabras, era precisamente un esclavo quien estaba encargado de ello, no alguien de la familia del amo de casa.
La gente, por más sencilla que parezca a nuestros ojos, no se deja engañar por las apariencias. Los locales saben distinguir muy bien quién es siervo y quién quiere ser solamente señor — aunque diga o predique lo contrario. El concepto clave aquí, de nuevo, es actitud; tiene que ver con el corazón, mucho más que con la acción exterior que me hace parecer un “líder-siervo”.
8. Enfocado en las relaciones personales
Quizá esa característica/actitud debería ser la primera en nuestra lista. Si las examinamos con atención, todas las demás actitudes dependen de las relaciones personales — primero con Dios, y luego, entre seres humanos.
Cuando adopto algún trazo de la cultura local, lo estoy haciendo a causa de mi relación con la gente, no porque estoy obligado a hacerlo. Es una demostración de que mi Dios les valora, confronta y recibe, si se dejan moldear por su Evangelio11. Es a través de las relaciones personales que el Evangelio se “encarna” en la persona del obrero. La gente le observa y le escucha, para ver si sus palabras y sus actitudes merecen ser consideradas.
9. Interdependiente
Al contrario de lo que algunos piensan, el obrero no es autosuficiente, sino interdependiente. Es decir: depende de otros, tal y como otros pueden depender de él. El mismo Jesús nos da ejemplo de esa interdependencia. En su ministerio terrenal, dependía de otros en muchas cosas. Le hospedaban al estilo judío — lo que significa que comía con ellos y se quedaba en sus casas. Había mujeres que le ayudaban con finanzas; el mismo túmulo, donde fue sepultado, le fue “prestado” por José de Arimatea. Incluso, se “auto-invitó” a comer en la caza de Zaqueo, el cobrador de impuestos.
Le damos la impresión equivocada a la gente si nos portamos como si fuéramos autosuficientes, porque en verdad, no lo somos. Muchos de nosotros dependemos de ofrendas de iglesias o de terceros para estar en el campo misionero. Dependemos de la intercesión de los hermanos en nuestras iglesias, los cuales nos ayudan a llevar nuestra carga.
10. Resiliente
La resiliencia tiene que ver con la resistencia del obrero a las dificultades que encuentra en su ministerio y en su vida. Tiene una relación directa con sus pensamientos, actitudes, relaciones y, sobretodo, depende de su comunión diaria con Dios, en la Palabra y en la oración.
La mayoría de los obreros (89%) encuestados dijeron que tenían una disciplina espiritual fuerte antes de salir al campo. Sin embargo, ese índice bajó (49%) después de llegar a su contexto de ministerio. Las consecuencias para la vida y ministerio del obrero pueden agravarse, si él/ella no mantiene su disciplina espiritual.
En el campo, no siempre se puede contar con la ayuda de otros en el mantenimiento de la disciplina espiritual12. Por las luchas que enfrenta, incluyendo las acechanzas del que se opone a la obra del Señor, el obrero a menudo necesita reavivar en si mismo la espiritualidad que exige la obra que le ha sido confiada.
Necesitamos analizar qué factores influyen en la debilitación de la espiritualidad, para poder ayudarle al obrero en sus necesidades. Sin embargo, obreros resilientes avanzan en su obra a pesar de todo, conscientes de que tienen un llamado de parte de Dios y que el Señor los va a sostener y conducir13.
No debemos ser ni románticos ni fatalistas cuando reclutamos obreros y les preparamos para el campo14. De hecho, situaciones imprevistas de todo tipo, en todo el mundo, han puesto a descubierto que, en líneas generales, no estamos preparados para emergencias15. Se ha hablado de “envío responsable”16, lo que significa que deberíamos añadir la resiliencia como parte importante de nuestros programas de preparación misionera.
11. Invisible
El “nuevo” obrero debe de imitar la actitud de Juan el Bautista: disminuir para que Cristo y su Evangelio tomen su debido lugar (Jn. 3.30). En esos tiempos de mega-personalidades evangélicas, hacerse invisible — por decirlo así — es un desafio y una actitud contra corriente17.
Un problema potencial, a raíz de proyectos de corto y de largo plazo, es que la gente perciba la “grandeza” de lo que estamos haciendo, y, consecuentemente, deprecie el mensaje que queremos comunicarle. Por eso, el obrero necesita hacerse “invisible” para que el Señor aparezca como de hecho es — Señor y Salvador, el Hijo del Dios viviente.
Hay lugares en los que identificarse como cristiano/misionero crea problemas, tanto para el obrero como para los nacionales18. Eso genera tensión en el obrero, quien necesita ser resiliente para poder seguir con su llamado y su ministerio19. Ser “invisible” y al mismo tiempo ministrar a la gente requiere un esfuerzo adicional, especialmente en contextos en los que la iglesia es restringida, en menor o mayor grado.
Conclusión
Necesitamos un “nuevo obrero” iberoamericano. No estamos hablando de un súper héroe, ni de un súper santo. La investigación que hemos desarrollado en los últimos años nos lleva a creer que el “nuevo obrero” iberoamericano haría bien en incorporar las actitudes sugeridas a partir de nuestra investigación. No tenemos recetas mágicas (“haz esto, haz el otro”) que todo lo resuelven. Necesitamos todos — obreros y enviadores — de cambios de actitudes, más que cambios de prácticas. ¡Que el Señor nos guíe en el camino de la misión!
Referencias:
1 Según Keith Gurley et al., “aún cuando una declaración de visión esté claramente articulada, y quizá esté colgada en el salón principal [de la institución], la visión en sí misma puede no haber sido incorporada [“internalizada”] por los líderes claves, formales o informales” (Gurley, Keith et al. Mission, vision, values, and goals: An exploration of key organizational statements and daily practice in schools. Journal of Educational Change, 16, 10.1007/ s10833-014-9229-x, 2014). Es una observación que puede muy bien aplicarse a la misión cristiana, incluida la actividad desarrollada por obreros iberoamericanos en distintos contextos.
2 A los ojos de un 56% de los líderes nacionales, las iglesias plantadas por nuestros obreros son consideradas como “foráneas”.
3 A los ojos de un 56% de los líderes nacionales,encuestados en la Fase II, las iglesias plantadas por nuestros obreros son consideradas como “foráneas”.
4 Solo un tercio (30%) de los líderes iberoamericanos han decidido invertir recursos para que sus obreros aprendan los idiomas del campo hasta que los dominen bien. Otro 24% dicen que sus obreros pasan como máximo un año aprendiendo idiomas en el campo. Un 6% no dispone de recursos financieros como para permitir aprender idiomas en el campo; prefieren que sus obreros se dediquen al ministerio. Un 16% no tienen cómo evaluar si sus obreros hablan bien el idioma del campo. Por último, un 24% de nuestros líderes prefirieron no opinar sobre el tema.
5 Un 48% de los líderes enviadores creen que el hecho de que sus candidatos salen en viajes de corto plazo es suficiente preparación para las dificultades del campo.
6 Solo un tercio (38%) de los líderes nacionales encuestados están satisfechos con la formación que nuestros obreros brindan al liderazgo nacional.
7 Solo un 17% de los líderes iberoamericanos encuestados (2017) informan que sus obreros han sido adecuadamente entrenados para manejar conflictos en el campo. Por otro lado, para un 22%, la mayoría de sus obreros son capaces de resolver conflictos en el campo, aunque no hayan sido entrenados para ello. Para un 10%, los obreros que saben manejar conflictos son una minoría. Otro 41% reconocen que necesitan crear un programa de entrenamiento enfocado en cómo manejar conflictos personales. Por último, un 10% decidió no opinar sobre el asunto.
8 “A todos me he hecho de todo, para que de todos modos salve a algunos. Y esto hago por causa del Evangelio, para hacerme copartícipe de él” (1 Cor. 9.22-23).
9 Lo contrario del discipulado bíblico es elegir como líderes a personas que (1) se someten a mi, (2) hablan mi lengua, o (3) demuestran cualidades que me agradan, sin pedirle al Espíritu Santo que los capacite para asumir responsabilidades en el ministerio o proyecto en el que estoy involucrado. Eso es política, no es misión.
10 Si la gente no toma como suyo el proyecto — plantación de iglesia, proyecto “social”, traducción de la Biblia, u otro —, no le dará seguimiento, cuando se va el misionero de vacaciones o en su jubilación. A menudo, se habla de obreros “enfocados a la tarea” en oposición a los que están “enfocados a la gente”. Una cosa no tiene que excluir la otra, siempre y cuando la relación personal esté en el primer plano. Solo así podrán entender el amor de Dios por sus vidas.
11 Darrell Whiteman habla de dos tipos de ofensa en la misión: (1) la ofensa del Evangelio y (2) la ofensa de mi cultura. Cuando escucha el Evangelio de Cristo, la gente va a sentirse ofendida — en el sentido positivo, es decir: las motivaciones de su corazón serán confrontadas con la verdad de Dios, que liberta; esa es la “buena ofensa”. Cuando, al contrario, yo trato de imponer mi cultura, la reacción frecuente es que me rechacen a mi y al mensaje que les quiero transmitir; esa es la “mala ofensa”. Es la segunda la que causa problemas en mi relaciones. En palabras de Whiteman, una “función de la contextualización en la misión es ofender — pero solo por las razones correctas, no por las incorrectas. La buena contextualización ofende a las personas por las razones correctas. La mala contextualización, o la falta de ella por completo, les ofende por razones equivocadas. Cuando el Evangelio se presenta en palabras y hechos, y la comunidad de creyentes a la que llamamos iglesia está organizada según patrones culturales apropiados, entonces es más probable que la gente se enfrente a la ofensa del Evangelio, el cual expone la pecaminosidad de ellas, su tendencia a [establecer] estructuras opresivas y patrones malignos de comportamiento dentro de su cultura” (Contextualization: The Theory, the Gap and the Challenge, International Bulletin of Missionary Research 11, enero de 1997, pág. 3 — mi traducción).
12 Un 21% de los líderes enviadores dicen que no se involucran en la disciplina espiritual de sus obreros. Otros 21% indican que esa es una preocupación para los directores de campo solamente.
13 Dos tercios de nuestros obreros reportaron que experimentaban agotamientos (cansancio) entre frecuentes (20%) e infrecuentes (47%) en su campo de trabajo. Del lado de los enviadores, un (30%) dicen que sus obreros descansan regularmente, mientras que otros 38% dicen esforzarse de proveerles tiempos de descanso, pero reconocen que eso no siempre es posible. Si es verdad que el obrero se desgasta en el servicio (1 Corintios 12.15), también es verdad que no debe de morir antes de tiempo. — de ahí, la necesidad de aprender a ser resiliente.
14 Un 48% de los líderes enviadores creen que el hecho de que sus candidatos salen en viajes de corto plazo es suficiente preparación para las dificultades del campo. Otro 23% los ponen en contacto con obreros experimentados. Otro 10% llevan sus candidatos al campo y allá les orientan sobre cómo es la realidad del ministerio transcultural.
15 Un tercio de los obreros indicaron que ni sus agencias ni sus iglesias se habían preparado para emergencias en el campo. Del lado de los enviadores, un 31% de ellos no se involucran y/o espiritualizan el tema de las emergencias o, incluso, lo delegan a los líderes de campo; otro 34% dicen que tratan de involucrar tanto a directores de campo como a líderes nacionales en la preparación para eventuales emergencias; un 16% prefieren no opinar sobre el tema.
16 Le debo a Alan Matamoros, mi colega en COMIBAM, el haber escuchado por primera vez esa expresión.
17 Hay distintos estilos de liderazgo (transformacional, transaccional, carismático, laisser-faire, auténtico, de servicio, etc.). El “liderazgo de servicio se considera una cuestión de gran importancia en el fomento de la resiliencia, la creación de redes sociales positivas, y en la participación y gestión comunitarias” (Reynaldo G. Rivera; David Santos; Manuel Martín-Fernández, «Spanish validation of the Servant Leadership Short Scale for young adults and adolescents / Validación de la Escala de Liderazgo de Servicio Versión Abreviada en español para jóvenes adultos y adolescentes», Revista de Psicología Social 32.2 (2017): 395–423).
18 Sólo un 11% de los líderes enviadores dicen que sus obreros son aceptados como misioneros sin problemas. Otro 9% informan que sus obreros nunca dicen que son misioneros — la situación no lo permite. Ya un 43% indican que algunos de sus obreros pueden declarar abiertamente que son misioneros, pero no todos. El cuarto grupo (21%) informa que sus obreros justifican su estancia en el país con un trabajo social o un proyecto semejante. Un 16% no ha compartido su opinión.
19 En cuanto a las relaciones con el gobierno nacional/local, un 10% de los enviadores dicen que sus obreros trabajan en regiones de acceso restringido. Un 26% informan que sus obreros mantienen buenas relaciones con el gobierno, aunque eso resulte en alguna limitación a su trabajo. Un 10% informa que los problemas con el gobierno, hoy, son pocos o casi inexistentes. Un 19% han tenido problemas con algunos gobiernos, pero no la mayoría. Un 35% han preferido no opinar sobre ese tema.
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